I politici di tutto il mondo cercano di trovare una soluzione per arginare la pandemia di Covid-19, ma si muovono in un territorio inesplorato. Si è parlato molto delle misure e delle politiche adottate da paesi come la Cina, la Corea del Sud, Singapore e Taiwan. Sfortunatamente, in gran parte dell’Europa e negli Stati Uniti è ormai troppo tardi per contenere la malattia nella fase embrionale del contagio. I governi non riescono a tenere il passo della pandemia e stanno ripetendo molti degli errori commessi inizialmente in Italia, dove la diffusione del virus ha avuto effetti disastrosi. L’obiettivo di questo articolo è aiutare i politici europei e statunitensi, a qualsiasi livello, a imparare dai passi falsi dell’Italia e a riconoscere e superare la sfida inedita rappresentata da questa crisi.
Nell’arco di poche settimane (dal 21 febbraio al 22 marzo) l’Italia è passata dalla scoperta del primo caso di Covid-19 a un decreto del governo che sostanzialmente ha vietato qualsiasi movimento all’interno del territorio nazionale, e ha fermato tutte le attività commerciali e produttive non essenziali. In questo breve lasso di tempo il paese è stato travolto da uno tsunami, con un flusso apparentemente inarrestabile di nuovi decessi. È sicuramente la peggiore emergenza vissuta dall’Italia dopo la seconda guerra mondiale.
Alcuni aspetti della crisi – a cominciare dalla tempistica – possono essere attribuiti alla sfortuna e dunque sfuggono al pieno controllo delle autorità. Ma altri elementi sono emblematici delle difficoltà dei leader italiani di comprendere la portata della minaccia, organizzare una risposta sistematica e imparare dai successi, e soprattutto dai fallimenti, delle prime misure adottate.
Queste difficoltà, è giusto sottolinearlo, sono emerse anche dopo che il Covid-19 ha colpito la Cina, e quando alcuni modelli alternativi per il contenimento del virus (in Cina e in altri paesi) erano già stati applicati con successo. Questa realtà, più che una mancanza totale di conoscenza dei provvedimenti da applicare, suggerisce un’incapacità sistemica di recepire le informazioni disponibili e agire in modo rapido ed efficace. Analizzando l’origine di questi errori dovuti alla difficoltà di prendere decisioni tempestive davanti a una crisi, proveremo a suggerire un modo per evitarli.
Riconoscere i propri preconcetti cognitivi
All’inizio della diffusione del virus, l’epidemia di Covid-19 in Italia non era considerata un’emergenza sanitaria. I primi segnali d’allarme sono stati accolti con scetticismo sia dall’opinione pubblica sia da molti politici, anche se moltissimi scienziati dicevano da settimane che c’era il rischio di una catastrofe. Alla fine di febbraio, a Milano, alcuni importanti esponenti politici hanno organizzato eventi pubblici (con tanto di strette di mano) per sottolineare la necessità di non fermare l’economia a causa del virus. Una settimana dopo uno dei politici coinvolti è risultato positivo al test per il Covid-19.
Ci sono state reazioni simili in altri paesi, a conferma di quello che gli scienziati comportamentali chiamano “bias di conferma”, cioè la tendenza a concentrarsi sulle informazioni che rafforzano la nostra opinione e le nostre ipotesi iniziali. Le pandemie si sviluppano in modo non lineare (partono lentamente ma si intensificano seguendo una tendenza esponenziale) e quindi sono particolarmente difficili da affrontare, perché presuppongono la capacità di interpretare in tempo reale quello che sta succedendo. Il momento migliore per prendere provvedimenti efficaci è quello iniziale, quando il pericolo sembra essere trascurabile o perfino quando non si registrano contagi. Il problema è che una strategia di questo tipo, quando funziona, è considerata a posteriori un eccesso di zelo. È un rischio che molti politici non sono disposti a correre.
Evitare soluzioni parziali
La seconda lezione da imparare dall’esperienza italiana riguarda l’importanza di adottare un approccio sistematico e la pericolosità delle soluzioni parziali. Il governo italiano ha risposto all’epidemia emanando una serie di decreti che hanno aumentato gradualmente le restrizioni nelle aree isolate (“zone rosse”), per poi allargarle progressivamente a tutto il territorio nazionale.
In circostanze normali un approccio simile potrebbe essere considerato prudente, se non addirittura saggio. Ma in questo caso ha avuto conseguenze disastrose, per due motivi. Per prima cosa la risposta non è stata adeguata alla rapida diffusione del virus. I “fatti sul campo”, semplicemente, non erano sufficienti per prevedere quale sarebbe stata la situazione pochi giorni dopo. Quindi l’Italia ha seguito la diffusione del virus invece che anticiparla. In secondo luogo, l’azione selettiva potrebbe aver facilitato inavvertitamente il contagio. Consideriamo la decisione iniziale di isolare solo alcune regioni: l’annuncio del decreto che avrebbe comportato la chiusura dell’Italia del nord ha innescato un esodo verso le regioni meridionali, portando il Covid-19 in aree dove in quel momento non era ancora presente.
Queste regole si applicano anche all’organizzazione del sistema sanitario. È indispensabile che gli ospedali si riorganizzino, per esempio creando percorsi diversificati per i malati di Covid-19. Inoltre è fondamentale passare da modelli terapeutici incentrati sul paziente a sistemi allargati che offrono soluzioni pensate per tutta la comunità (con una particolare enfasi sull’assistenza domiciliare). In questo momento la necessità di azioni coordinate è particolarmente acuta negli Stati Uniti.
La conoscenza è cruciale
Per individuare il giusto approccio sul campo è importante saper imparare rapidamente dai successi e dai fallimenti, agendo di conseguenza. Sicuramente possiamo trarre spunti utili dal comportamento di paesi come Cina, Corea del Sud, Taiwan e Singapore, capaci di contenere l’epidemia in tempi relativamente brevi. Ma a volte gli esempi da seguire sono molto più vicini. Il sistema sanitario italiano è estremamente decentralizzato, e le regioni hanno adottato politiche diverse. Il caso più lampante riguarda la discrepanza tra la risposta della Lombardia e quella del Veneto, due regioni confinanti con profili socioeconomici simili.
La Lombardia, una della aree più ricche e produttive d’Europa, è stata colpita in modo sproporzionato dal Covid-19. Secondo i dati aggiornati al 2 aprile, nella regione ci sono circa 44mila casi e sono morte più di settemila persone, su una popolazione complessiva di dieci milioni di abitanti. Il Veneto, invece, ha fatto registrare numeri nettamente migliori, con novemila casi e 499 decessi su una popolazione di cinque milioni di persone, e questo nonostante una diffusione importante dei contagi nella fase iniziale.
Le due regioni hanno adottato modelli simili rispetto al distanziamento sociale e alla chiusura dei negozi, ma il Veneto ha prestato più attenzione alle misure preventive. La strategia delle autorità venete è stata particolarmente diversificata:
- Tamponi a tappeto su persone sia sintomatiche sia asintomatiche nella fase iniziale della crisi.
- Tracciatura efficace delle interazioni. Se una persone risultava positiva, i tamponi venivano effettuati anche su tutti i conviventi e i vicini. In mancanza del kit per l’analisi dei campioni, tutti gli individui a rischio venivano sottoposti a isolamento.
- Particolare attenzione riservata alla diagnosi e alle cure a domicilio. Dove possibile sono stati raccolti campioni direttamente nell’abitazione del paziente, per poi analizzarli nei laboratori regionali e universitari.
- Misure specifiche per monitorare e proteggere gli operatori sanitari e le altre categorie essenziali, tra cui medici, individui in contatto regolare con persone a rischio (per esempio i dipendenti delle case di riposo) e lavoratori esposti al pubblico (cassieri dei supermercati, farmacisti e assistenti sociali).
Al momento sembra che le misure adottate in Veneto abbiano ridotto considerevolmente il carico sugli ospedali e minimizzato il rischio di una diffusione del contagio in ambienti sanitari, un problema che ha invece colpito le strutture ospedaliere lombarde. Il fatto che politiche diverse abbiano prodotti risultati diversi in regioni simili avrebbe dovuto fornire fin dall’inizio spunti importanti. Gli effetti incoraggianti del “modello veneto”, in questo senso, avrebbero potuto essere sfruttati per modificare tempestivamente le politiche del governo centrale. Invece solo negli ultimi giorni, a un mese di distanza dallo scoppio dell’epidemia in Italia, le autorità della Lombardia e di altre regioni hanno deciso di emulare (in parte) l’approccio dei colleghi veneti, chiedendo al governo di Roma un contributo per rafforzare la capacità diagnostica.
Raccogliere e condividere dati è cruciale
L’Italia sembra aver avuto due problemi relativi ai dati. All’inizio della pandemia la difficoltà era causata dalla carenza di informazioni. Nello specifico, è probabile che la diffusione intensa e silenziosa del virus nei primi mesi dell’anno sia stata facilitata dalla mancanza di competenze epidemiologiche e dall’incapacità di alcuni ospedali di registrare sistematicamente i picchi anomali di infezioni.
Più di recente il problema ha riguardato soprattutto la precisione dei dati. In particolare, nonostante i lodevoli sforzi del governo italiano nell’aggiornare regolarmente le statistiche su un sito internet aperto al pubblico, alcuni opinionisti sostengono che la netta discrepanza nei tassi di letalità tra l’Italia e gli altri paesi (ma anche tra le regioni italiane) possa derivare almeno in parte da strategie diverse nell’uso dei test. Questa discrepanza complica enormemente la gestione della pandemia, perché in assenza di dati sovrapponibili (all’interno e all’esterno dei confini nazionali) è più difficile assegnare le risorse disponibili e capire cosa funziona (per esempio cosa impedisce un tracciamento efficace).
Un modo diverso di prendere le decisioni
Al momento esiste ancora una grande incertezza su cosa sia necessario fare per fermare il virus. Diversi aspetti cruciali del Sars-CoV-2 sono sconosciuti e al centro di un acceso dibattito scientifico, e probabilmente questa situazione non cambierà nell’immediato futuro. Inoltre siamo ancora costretti a lunghe attese tra il momento dell’azione (che in molti casi non è altro che inazione) e i relativi risultati, sia rispetto al contagio sia ai decessi. Dobbiamo accettare l’idea che serviranno mesi, se non anni, prima di avere una conoscenza adeguata di quali siano le risposte più adatte per fermare il Covid-19.
In ogni caso dall’esperienza italiana è possibile trarre due insegnamenti. Il primo è che non c’è tempo da perdere davanti alla progressione esponenziale del virus. Come ha sottolineato il capo della Protezione civile italiana, “l’epidemia va più veloce della nostra burocrazia”. Il secondo è che una reazione efficace contro il Covid-19 richiede una mobilitazione simile allo sforzo bellico, sia in termini di risorse umane ed economiche sia di coordinazione dei diversi ambiti del sistema sanitario (laboratori per l’analisi dei campioni, ospedali, medici di famiglia) da parte dei diversi enti del settore pubblico e privato oltre che della società in generale.
Una risposta efficace all’emergenza, con una mobilitazione massiccia e un intervento immediato, implica inevitabilmente un approccio decisionale straordinario. Se i politici vogliono sconfiggere il Covid-19 devono adottare un metodo sistemico, dando la precedenza alla raccolta di informazioni e alla capacità di riproporre su vasta scala gli esperimenti positivi e accantonare quelli inefficaci. È un compito estremamente difficile, soprattutto nel contesto di una crisi così devastante. Ma dobbiamo riuscirci. La posta in gioco ce lo impone.
(Traduzione di Andrea Sparacino)
Gary P. Pisano è docente di amministrazione d’impresa e preside associato della facoltà di economia di Harvard. Ha scritto Creative Construction: The Dna of Sustained Innovation.
Raffaella Sadun è docente di amministrazione d’impresa della facoltà di economia di Harvard. Le sue ricerche si concentrano sull’economia della produttività, della gestione e del cambiamento organizzativo nel settore pubblico e in quello privato.
Michele Zanini è il direttore esecutivo di Management Lab e co-autore di Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them (Harvard Business Review Press, di prossima pubblicazione).